El Colaborador ValienteThe Courageous Follower (Spanish)

® 2015 Ira Chaleff, Todos los Derechos Reservados
Primera Edición en Español (30 de marzo de 2015)
Título original: The Courageous Follower (3rd Edition)
Idioma: Español
Páginas: 310
Formatos: Tapa blanda, eBook

Descripción General

Muchos fracasos importantes —desde la mala respuesta de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) del gobierno estadounidense ante el huracán Katrina hasta el reciente colapso económico— podrían haberse prevenido o mitigado si aquellos ubicados en los niveles inferiores de la escala jerárquica hubiesen tenido éxito en sus intentos de comunicar a los líderes acerca de los riesgos que observaban en el sistema. El modelo de Colaboración Valiente propuesto por Ira Chaleff ha facilitado en las organiaciones, por más de 15 años, el sano flujo de información aguas arriba. El Harvard Business Review ha considerado a Ira Chaleff como un pionero en el campo emergente de la colaboración o followership. Esta última edición presenta su pensamiento más reciente en este tópico de importancia creciente.

La tercera edición de El Colaborador Valiente incluye un capítulo nuevo: “La valentía para hablar con los líderes superiores”. Gran parte del modelo de Chaleff presupone que los colaboradores tienen acceso a los lideres. Sin embargo, hoy en día los colaboradores pueden recibir políticas y órdenes cuestionables provenientes de estratos jerárquicos ubicados a varios niveles por encima de ellos —e incluso situados al otro lado del mundo. Chaleff analiza las opciones de respuesta eficaz, particularmente aquellas que apelan al poder disponible actualmente gracias a los avances en la tecnología de la comunicación.

Indice de Contenido

• ¿Seguidor, subordinado o colaborador?
• Prólogo a la tercera edición
• Prólogo a la primera edición
• Introducción: Las cinco dimensiones de la colaboración valiente
• 1: La dinámica de la relación lider-colaborador
• 2: La valentía para asumir la responsabilidad (leer)
• 3: La valentía para servir
• 4: La valentía para enfrentar
• 5: La valentía para participar en la transformación
• 6: La valentía para emprender acciones éticas
• 7: La valentía para hablar con los líderes superiores
• 8: La valentía para escuchar a los colaboradores
• Epílogo
• Meditación
• Agradecimientos
• Bibliografía recomendada
• Índice
• Acerca del autor

Capítulo de Muestra

CAPITULO II
La valentía para asumir la responsabilidad (Páginas 37-45)

La queja de los líderes que escucho más frecuentemente es que los miembros de su equipo no asumen suficiente compromiso ante la organización ni impulsan ideas o acciones propias. Aunque a menudo hay muy buenas razones para que los colaboradores no hagan esto, como las enraizadas en el estilo del líder o la cultura de la organización, resulta interesante observar que la mayoría de los líderes quieren que sus colaboradores tengan más iniciativa. Estos líderes no desean ser los únicos que lideran.

Cuando asistía a la Universidad de California, en Berkeley, a principios de la década de 1960, se produjo un enfrentamiento entre la policía y los estudiantes por la cuestión de la libertad de expresión. La confrontación ocurrió en la plaza central del campus mientras que los líderes estudiantiles y las autoridades negociaban el diferendo en otro lugar. Yo era uno de los cientos de seguidores que apoyaban la protesta estudiantil. Para el anochecer, miles de estudiantes se mantenían sentados en la plaza rodeados por cientos de policías. La atmósfera se tornaba tensa mientras la policía lanzaba bombas fétidas y realizaba amenazas contra los mani-festantes. Parecía que la policía, protegida con cascos, acometería contra los estudiantes para disolver la sentada. Había una persona ciega y niños entre la multitud. Me inquietaba que estas personas pudiesen resultar heridas.

Aquella noche Joan Baez —la cantante de folk y activista política que por aquel entonces ya había adquirido fama en Norteamérica—, estaba actuando en el Teatro Griego, ubicado en otra área del campus. Llamé por teléfono al hotel donde se hospedaban las celebridades en Berkeley y le dejé un mensaje describiéndole la situación. También le solicité que viniese al lugar del enfrentamiento con la esperanza de que la presencia de una figura prominente sirviese para moderar los ánimos y evitar la violencia. A pesar de no conocerme, ella respondió y apareció poco tiempo después. Mientras Joan Baez hacía notoria su presencia, cada facción se refrenó hasta que se llegó a un acuerdo y todos se dispersaron pacíficamente. Así descubrí el poder de tomar una iniciativa, aunque se carezca de la autoridad formal para hacerlo.

Desafortunadamente, no siempre he asumido ese grado de responsabilidad. Hace poco tiempo me sentí defraudado por la calidad de las reuniones que mantenía mi compañía. Estos eventos consumían mucho tiempo y dinero pues los asistentes acudían desde dos continentes. Aun así, daba la sensación de que cada año nos ocupábamos de los mismos asuntos siguiendo un formato de reunión nada inspirador. Me quejé al respecto ante el fundador y presidente de la organización, pero no hice nada para remediar la situación.

Tiempo después, tuve la oportunidad de realizar uno de esos exámenes de autoevaluación y me sorprendió descubrir cuan indiferente me había vuelto respecto al presidente de la compañía. Esto contradecía la percepción que tenía de mí mismo en cuanto a ser un miembro de equipo positivo y colaborador. Sentí el desafío de asumir la responsabilidad por la situación en lugar de quejarme mientras esta se deterioraba.

Preparé un memorando para los demás participantes de las reuniones de la compañía y le comuniqué al presidente mi intención de enviarlo por fax a cada uno de ellos. El presidente apoyó la iniciativa. El memorando describía una estupenda oportunidad que yo veía en nuestras reuniones anuales y presentaba una idea creativa para obtener mejor provecho de ellas. A cada participante le solicité su opinión. Prácticamente todos respondieron, algunos con ideas propias que me parecieron aún mejores que la mía. Como resultado de este proceso y para beneplácito del presidente, entre todos desarrollamos un formato nuevo, creativo y valioso para una parte de la reunión.

Al asumir la responsabilidad por la organización y sus actividades, podemos desarrollar una alianza genuina con nuestro líder y un sentimiento de comunidad dentro del grupo. Así es como maximizamos nuestra contribución al propósito común. El asumir responsabilidad demanda coraje pues, al hacerlo, nos convertimos en responsables de los resultados y ya no podemos descargar en lugar alguno la culpa por nuestras acciones o inacciones.

Sin embargo, antes de poder asumir la responsabilidad por la organización, debemos asumir la responsabilidad por nosotros mismos. Yo tuve que reconocer mi apatía y hacer algo para revertirla. Tuve que asumir la responsabilidad por mi crecimiento personal. No es realista pensar que mejoraremos la organización si pretendemos permanecer inalterables en nuestro interior.

En este capítulo analizo la responsabilidad que le corresponde a un colaborador valiente por el mejoramiento de sí mismo y por el desarrollo de la organización. Aunque coordinemos adecuadamente nuestras actividades dentro del grupo y sigamos la conducción del líder, no por ello dejamos de actuar independientemente del líder en el sostenimiento del propósito común.

Autoevaluación

El proceso de asumir la responsabilidad por nuestro desarrollo personal comienza con el examen de uno mismo. Hasta no conocer dónde estamos parados, no podemos saber en qué dirección debemos crecer. Los colaboradores valientes no esperan a las evaluaciones de desempeño —esas experiencias típicamente tensas—, sino que se examinan a sí mismos.

Además de evaluar sus competencias laborales, los colaboradores valientes también examinan una cuestión más intangible: sus relaciones con los compañeros de equipo y con los líderes. Si la caridad bien entendida comienza por casa, entonces el mejoramiento de las relaciones entre colaboradores y líderes empieza en el vestíbulo de los colaboradores. Los conflictos de los colaboradores con la autoridad son la contracara de los conflictos de los líderes con el poder.

La relación con la autoridad está tan profundamente arraigada en nuestro ser que nos resulta difícil alcanzar plena conciencia de nuestros pensamientos y posturas con respecto a los líderes. A lo largo de nuestra niñez, en el hogar y en la escuela, quienes ostentaban la autoridad tenían un enorme poder para mandarnos. Aprendimos a sobrevivir acatando, evitando o resistiendo a dichas autoridades. Las estrategias que por aquel entonces adoptamos se convirtieron en patrones de comportamiento que influyen sobre nuestras actitudes hacia nuestros líderes del presente.

En la edad adulta, la mayoría de los ambientes laborales refuerzan nuestra relación infantil con la autoridad. Debemos adquirir mayor conciencia de nuestras creencias, actitudes y patrones de comportamiento ante la autoridad para luego descubrir sus consecuencias. Por ejemplo:

En el mundo en que vivimos, resulta importante superar la visión que tenemos de un líder como un buen o mal padre, buen o mal rey, héroe o villano. Si reconocemos en nosotros esa actitud, nuestro reto es aprender a relacionarnos con un líder en términos distintos. Podemos liberar las ataduras a mecanismos que alguna vez necesitamos para sobrevivir, si prestamos atención a cómo interpretamos las acciones del líder, los sentimientos que dichas interpretaciones nos provocan y los comportamientos que aplicamos como repuesta a esos sentimientos. Luego, podemos comenzar a analizar cuáles son las otras opciones que tenemos como adultos para relacionarnos eficazmente con la autoridad.

Estilo de colaboración

Existen diversos modelos para representar nuestro estilo individual de relación con la autoridad. Algunos modelos útiles para hacer esta representación pueden encontrarse en los trabajos de Robert Kelley y Gene Boccialetti citados en la bibliografía. En mis talleres de trabajo utilizo una representación de dos ejes, derivada del fundamento del Colaborador Valiente y que los participantes encuentran práctica para comprender sus fortalezas y eventuales necesidades de mejora.

Las dos dimensiones críticas de la colaboración valiente son el grado de apoyo que un colaborador presta a un líder y el nivel de convicción con que está dispuesto a desafiar su conducta o políticas cuando estas ponen en riesgo al propósito de la organización o socavan sus valores. Esto es aplicable en todos los niveles de liderazgo y colaboración. En los capítulos subsiguientes analizaremos ambas dimensiones en profundidad. No obstante, en este momento resulta práctico determinar en dónde se encuentra usted dentro de esta matriz de comportamiento de los colaboradores.

Los cuatro cuadrantes posibles en este modelo de estilo de colaboración son los siguientes:

• Cuadrante I: Apoyo alto y desafío alto
• Cuadrante II: Apoyo alto y desafío bajo
• Cuadrante III: Apoyo bajo y desafío alto
• Cuadrante IV: Apoyo bajo y desafío bajo

Cuadrante I: Apoyo alto y desafío alto – El aliado

Un colaborador ubicado en el primer cuadrante brinda apoyo vigoroso a su líder, pero también está dispuesto a cuestionar sus comportamientos y políticas. Puede decirse que este individuo es un verdadero aliado y posee muchas de las características asociadas con la colaboración valiente descritas en este libro. Incluso en este cuadrante existe espacio para crecer pues siempre se puede ser más fuerte y hábil en ambas direcciones.

Cuadrante II: Apoyo alto y desafío bajo – El ejecutor

Este es el cuadrante desde el cual la mayoría de los líderes prefieren que operen sus colaboradores. Los líderes pueden confiar en que los colaboradores que responden a este perfil harán lo necesario para concretar el trabajo sin demandar demasiado seguimiento o explicación. Sin embargo, si el líder comienza a seguir un camino incorrecto, no son estos los colaboradores más aptos para advertírselo o si lo hacen, posiblemente no insistan en el asunto cuando el líder desoiga sus intentos. El crecimiento, para aquellos que tienden a este estilo de colaboración, yace en el sentido de ser más proclives a desafiar las acciones y políticas problemáticas del líder, aprendiendo a hacerlo de manera eficaz y productiva.

Cuadrante III: Apoyo bajo y desafío alto – El individualista

Alrededor de cualquier líder siempre hay uno o dos individuos escasamente deferentes y que no dudan en decirle al líder, o a cualquier otro miembro del grupo, exactamente lo que piensan respecto a sus acciones o políticas. Resulta potencialmente importante tener a este tipo de personas en el grupo pues contrarrestan la tendencia de los demás miembros a seguir adelante con lo que aparenta ser aceptable al tiempo que ocultan sus reservas. No obstante, estos personajes terminan aislándose a sí mismos pues no apoyan las iniciativas del líder con la misma energía con la cual lo hacen los otros miembros. Cuando su crítica se vuelve predecible y fastidiosa, el líder busca la manera de excluirles. Quienes se ubican en este estilo de colaboración pueden crecer en el camino de aumentar su apoyo real y patente a las iniciativas del líder que favorezcan al propósito común.

Cuadrante IV: Apoyo bajo y desafío bajo – El recurso

En cualquier grupo hay cierto número de personas que cumplen su labor diaria aceptablemente a cambio de un salario, pero que no van más allá de lo mínimo que se espera de ellos. Suelen existir razones legítimas para esto. Tal vez son padres o madres que deben retirarse a las 3:30 PM para ir a la guardería a recoger a sus hijos, estudiantes universitarios cuya prioridad es destacarse en sus estudios o voluntarios que solo disponen de unas pocas horas a la semana. Sea como sea, estas personas no progresarán en su carrera ni harán contribuciones significativas a la organización mientras permanezcan actuando en este cuadrante. Recién cuando estos colaboradores estén listos para asignar mayor prioridad a su participación en el grupo u organización, podrán comenzar a aumentar su grado de apoyo al líder y empezar a ganarse una reputación desde la cual desafiar sólidamente las políticas y conductas que necesiten ajuste.

En el cuadro siguiente se resumen las actitudes y comportamientos más habituales mostradas por individuos de cada uno de los cuadrantes en su relación con los líderes.

Aunque resulta posible medir estas inclinaciones, usted probablemente ya tiene una idea de cómo tiende a actuar, al menos en la relación con los líderes con quienes interactúa actualmente. A medida que siga leyendo, tenga presente esta autoevaluación y el sentido en el que piensa que desearía crecer. Luego podrá considerar y probar las ideas y sugerencias que encuentre útiles para hacerlo.

Reseña por Serge J. Van Steenkiste

El delicado acto de equilibrio del colaborador valiente

En el El Colaborador Valiente, Chaleff fija la atención sobre la relación existente entre el líderazgo formal de una organización y los colaboradores: todas aquellas personas que en definitiva rinden cuentas ante el equipo de conducción de modo directo o indirecto. Chaleff también analiza la interacción entre los colaboradores del equipo de liderazgo en cuanto a su relación con el líder máximo de la organización.

Al igual que Peter Drucker en The Essential Drucker, Ira Chaleff asevera claramente que el liderazgo puede ser informal y estar distribuido a través de toda la organización. Los especialistas, considerados más como asociados que como empleados, solo son sujetos de orientación por parte de los niveles jerárquicos. Debido a su saber único, la supervision estrecha de los especialistas es a menudo ilusoria.

Chaleff es conciente de la carga potencialmente negativa asociada a la palabra colaborador (follower en el texto original) haciendo notar que un colaborador no es lo mismo que un subordinado. Chaleff reconoce que en un mercado global que cambia aceleradamente, ser un colaborador valiente puede ser una propuesta riesgosa. Los planes de contingencia son necesarios en cualquier circunstancia, sea el colaborador valiente o no. Un individuo respetuoso pero que no teme hablar y actuar según su verdad a pesar de las iniquidades en la relación entre empleado y empleador, es un factor que debe ser tenido en cuenta.

No todos están llamados a convertirse y comportarse como colaboradores valientes. Chaleff divide a los colaboradores según cuatro perfiles que denomina respectivamente: ejecutor, recurso, individualista y aliado. Solo el aliado, aquel que más temprano que tarde se atreve a desafiar la ortodoxia del equipo de liderazgo de un modo constructivo y no confrontativo, es a quien se le puede considerar como un colaborador valiente. Sin embargo, a partir de esta afirmación no debe concluirse que la contribución de los restantes perfiles deba ser subestimada. Trabajar junto a un nuevo líder o uno experimentado que está abierto a recibir críticas constructivas de sus colaboradores resulta por sí misma una excelente oportunidad de crecimiento. Chaleff nos recuerda que los profesionales bien balanceados deben hacerse cargo de sus carreras y buscar oportunidades de crecimiento tanto adentro como afuera de la organización.

Razonablemente, Chaleff recomienda que el colaborador siga un curso incremental pausado en su camino a convertirse en un colaborador valiente. No existe una poción mágica para desarrollar el perfil de colaborador valiente. La credibilidad debe ganarse a lo largo de un proceso. Como Chaleff afirma, servir es una arte y las artes se desarrollan mediante compromiso y disciplina.

Pasión por la tarea, iniciativa, apropiación, lealtad, confianza, pensamiento abierto y comunicación son algunas de las habilidades claves para establecer y desarrollar una relación fundada en la valentía. Estos ingredientes cobran aun más importancia cuando surge un conflicto entre líderes diferentes. A menudo, estos adversarios imponen presión sobre sus equipos para constituir una fuerte alianza en contra del “enemigo”.

La valentía no debe conducir a la desobediencia salvo bajo circumstances especiales como aquellas en las que el riesgo de vida y el respeto a la ley se imponen por sobre la tendencia humana a seguir órdenes. Abandonar la organización será a veces la única alternativa para que el colaborador valiente mantenga su integridad después de haber agotado otras opciones. Aún así, la valentía no exige fundamentalismos. El colaborador valiente podría decidir permanecer después de intentar en vano convencer a la línea de mando acerca del curso de acción percibido como correcto.

La colaboración valiente es una calle de doble mano. Debido a su autoestima, un gran líder no teme desarrollar colaboradores valientes. Por la misma razón, el colaborador valiente está dispuesto y preparado para apoyar o confrontar con el líder directa o indirectamente, en el momento y lugar oportunos. El colaborador valiente no debe abusar de su facilidad de acceso al líder. Si lo hiciese, paulatinamente perdería dicha ventaja. Desarrollar este conjunto de habilidades puede resultar fundamental para el éxito o estabilidad de una organización ante amenazas como el pensamiento de grupo, la auto censura y la desatención de la ley. Desafortunadamente, una respuesta común a muchos líderes es desestimar a los individuos que alzan su voz, exponiéndose así a consecuencias potencialmente desastrosas como lo demuestra contundentemente la reciente ola de escándalos corporativos.

Los colaboradores valientes reconocen la importancia de “vender” bien sus propuestas. Ellos son suficientemente flexibles como para aceptar que sus ideas sean puestas a prueba en escala reducida y debidamente medidas antes de considerar su implementación a gran escala. Más aún, para vender sus propuestas, los colaboradores valientes ofrecen en lo posible por lo menos tres opciones diferentes con sus correspondientes puntos a favor y en contra. Al proceder de este modo logran construir el consenso necesario para alcanzar el éxito.

Como bien puntualiza Chaleff, aun cuando los líderes reciban un valioso aporte de parte de sus valientes colaboradores, igual han de mantener abiertos los canales de comunicación con su pares. Otros líderes, especialmente aquellos que no pertenecen al mismo círculo profesional, pueden brindarle una ayuda extremadamente valiosa en cuanto al mejoramiento de su capacidad de liderazgo en escenarios variados. Alternativamente, también puede contratarse a un facilitador externo para capacitación del líder.

Para estas personas que gravitan en torno a un líder, modificar el comportamiento del líder es usualmente más difícil que alterar sus directivas. A fin de mantener abiertos los canales de comunicación, en todas estas interacciones las opiniones negativas no deben estar dirigidas a la personalidad del líder. Cada vez que ocurra un cambio de conducta genuino, el mismo debe ser reconocido y festejado.

Opinión de Lectores

Recrear nuestro gobierno requiere ocupar todas las agencias tanto con líderes como con colaboradores valientes. Prestar atención a los colaboradores es una gran deuda pendiente

Al Gore
Vicepresidente de los Estados Unidos de Norteamérica durante la gestión de Bill Clinton (1993-2001)

Este libro ofrece una perspectiva sobresaliente y una buena cantidad de consejos prácticos que serán de enorme beneficio para los colaboradores y tal vez aun más para los líderes

General Walter Ulmer, Jr.,
Presidente y Director Ejecutivo del Center for Creative Leadership

Todos somos líderes, colaboradores o ambas cosas a la vez. «El Colaborador Valiente» es una guía exhaustiva que nos brinda las herramientas para manejar las virtudes, valores y responsabilidades de todos estos roles.

Scientific American

El análisis de los líderes en crisis es particularmente eficaz. Muy recomendable

Library Journal

Este libro es un regalo de Dios. Chaleff aborda virtuosamente la cuestión del cambio organizacional y ofrece soluciones realistas hasta para las situaciones más embarazosas.

Independent Bookselling Today

Desde hace tiempo que la cuestión de la colaboración demanda atención. En el mundo empresarial tenemos un sistema de incentivos que premia al líder de modo extraordinario pero que no reconoce plenamente la contribución de los colaboradores. No obstante, de un modo u otro, todos somos colaboradores. Este libro es una guía para todos nosotros.

Clair Ghylin,
Ex Vice-Presidente de Chevron, USA

El consultor de negocios Ira Chaleff señala que la mayoría de nosostros, en diferentes ocasiones, somos tanto líderes como colaboradores. Hace notar que muchos autores han explorado y analizado el primero de estos roles pero que casi ninguno el segundo. Chaleff argumenta que el rol del colaborador suele estigmatizarse como sinónimo de docilidad, debilidad o incapacidad para destacar. Su manual muestra que contar con un colaborador valiente puede resultar ser una enorme ventaja para un líder. También identifica claramente cinco dimensiones en las cuales dicha valentía puede cobrar evidencia: asumir la responsabilidd, prestar servicio, desafiar, participar en la transformación y —en el peor de los casos— renunciar. El libro puede ser de utilidad para quienes se desempeñan en los niveles ejecutivos de empresas donde el compromiso y el juego en equipo son actualmente la norma a seguir.

Publishers Weekly

Se han escrito innumerarables libros acerca las cualidades y responsabilidades del líder. No obstante, la democracia no puede sobrevivir salvo que los colaboradores también se comporten responsablemente. Este libro llena un enorme vacío en cualquier catálogo de desarrollo organizacional.

Barber Conable, Jr.
Ex Presidente del Banco Mundial

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